遠東經濟畫報:三十而立 餘漸富

作者:[ ]發佈時間:[ 2010-03-25 00:00:00 ]點擊量:[ 184人次 ]

  做企業家不易,真正的企業家要有政治家的智慧,軍事家的魄力,科學家的思維,外交家的風度。

  他能說,腦子裏有貨,但是他從不多講。並非因爲惜字如金,而是思想一旦沉積下來,啓動則需要火花的碰撞。聽到他娓娓道來,關於他自己,關於他的企業和企業管理,都是在不經意中的流露。

  因此,句句珠玑。

  三十而立,四十不惑,五十知天命。如今,南翔集團創業三十年,餘漸富也年逾五十。天命爲何?也許是人生軌跡自然而然的延展。而思想,卻在不知不覺地把握着方向。

  南來北往,看光彩大市場中的熙熙攘攘。他自己也北往南來,來了又去,去了再回。聽他說,這些年來每每遇到難題,他都回到家鄉,看看家鄉的樣子,想想自己不過是光腳出來的,還有什麼克服不了的困難?

  再难,还有以前难吗?

  儘管輕描淡寫,但言語中的份量卻積蓄了幾十年的比重。讀萬卷書不如行萬里路,行萬里路不如閱人無數,閱人無數不如高手指路。如今,他已成爲名副其實的高手,而他仍然故我,平常樸實地表裏如一。

  記憶中是他若有所思的神情,並且凝視遠方。或許,遠方纔是他的方向。

  聽他家鄉的人說,人們都視其爲榜樣。十里八村竟然不知他的大號,但說到南翔和光彩大市場都不由得肅然起敬。

  安慶這個地方讀書人多,但讀大書的人都不回家。可餘漸富仍然在這片熱土上發揚光大,也因此,他的故事,光彩的故事,南翔的故事,就不是一個財富的故事了。

  所以,關於南翔創業三十年,他視若平常,也無心慶典。但見和他一路走來的團隊,他不能不有一個交待。於是,他向安慶黃梅戲藝術節捐贈了一筆不小的數目,權當一個節目。

  幾次聽見他說“要退下來”,身體力行,他有點累,儘管他的骨密度仍然像一個小夥子一樣的結實,只是心底的最柔軟處,別人無法觸摸。

  當財富弱化爲一個不經意的數字的時候,內在的驅動是內心深處的責任感。當南翔不是一個人的南翔,光彩也不是他一個人的榮耀,他的所思所想,所作所爲貢獻的也不是一個地方經濟的GDP了。

  事情沒完沒了,他在幫助他人創造財富,太認真了不行,不認真更不行。

  五十多歲,不大也不小,長相年輕,可也不能一頭紮下去不管不顧。他說他是一根筋,一門心思做大了傳統行業,而現在思考的是要與高科技結合,完成企業的再次騰飛。

  居安思危。

  所以他說,高科技與傳統產業嫁接,讓效率快速升級,現在的人才結構至關重要。實話實說,他坦言管理系統有時是一個模糊的概念,難免東一榔頭西一棒。可行,但是更要經得起推敲。

  物質,當上升到某個層面也就形成了文化。南翔集團是做商業地產和物流的,三十年積累了物質財富,也形成了寶貴的精神財富。

  人,都有一個本來。欲、愛、情三個字決定了一生。愛是欲的表現,欲是愛的前提。喜歡不簡單,愛是個人色彩濃重的表達,是受欲的支配的產物。

  本來,沒有什麼大不了的是非,愛不一定就是純正的東西。難做的其實是情。情是忘我的,所謂情不自禁,就是在不圖任何回報的自覺自願的境界了。

  轉來轉去,人生都離不開本來,忘本是什麼?就是忘掉了這三個字。只是,大部分人都在“愛”字上晃悠,不知情歸何處。這三個字其實也是人生審美階段、倫理階段和宗教階段的形象代言。

  五十不惑,可不可以是不知不覺進入第三個階段的自覺?

  自覺時會不自覺地想起三十年前的那個家,那時的創業衝動,那時的冰棒廠和那時的糖酒生意。

  每個企業和企業家的思想都有其獨特的結構並充滿張力。張力是信念的外延,它促成了企業和企業家思想的成熟。所以,瞭解一個企業和企業家,就得了解其中的張力,知曉形成這個企業或企業家思想的時代質量。

  名正言順,餘漸富真的名副其實地漸漸地富裕起來。

  關於這個名字,重慶力帆集團董事長,七十開外的尹明善先生做了最好的詮釋:“餘者,我也。餘漸富,幫人富。”果不其然,餘漸富和他的南翔這三十年實踐的正是“先富幫後富”的光彩行動。

  何爲事業?與你的利益沒有任何關係叫事業,爲了金錢而工作的就是職業。人生的關鍵大考是走向社會。“知識比如麪粉,書讀多了,好比擁有八斤麪粉,可是你只會蒸饅頭肯定不行。相反,我有八兩面粉,而我能花樣翻新地創造,這纔是能耐。”這是餘漸富著名的“麪粉理論”。

  人要有思想和見識。外行看熱鬧,內行看門道。國慶60週年,餘漸富在人民大會堂參加國慶招待會又在天安門觀禮臺上閱兵,近距離觀察,他琢磨列隊的步伐爲何那麼整齊?人家爲什麼能做到這個程度?千萬不要讓他搞懂,搞懂了就麻煩了。事實上三十年南翔,就是讓他從不懂到明白弄清楚了好多事情,所以這個企業纔可能走到今天。

  有個問題要搞明白,人生的路一定得經過愛、欲、情三個階段,因人而異,不過是時間長短不同罷了。沒有欲就不會愛,越不過這個愛就夠不着這個情。你的同情心可以幫一個人,但做大事才能幫整個社會進步。

  財富積累促進價值觀的變化,五十而知天命,知道了什麼?不過是知道了本來。所以他認真時多,稀鬆時少,對很多誘惑敬而遠之,和孩子相處時也不忘學習和檢討自己。

  從馬路市場自發形成,逐漸成爲條塊市場,隨着人們生活水平的提高,人們的需求也在不斷變化。光彩大市場整合後吸引了周邊很多地區的人羣。餘漸富搞貿易,也做糖酒批發生意。1989年他從家鄉來到安慶後越做越熱鬧,以後可怎麼弄呢?他提出做批發市場。

  安慶地理位置優越,自然輻射一千多萬消費人羣,相當於歐洲一個小國家了。他不停地提案建批發市場,後來恰逢國有體制改革鼓勵民營經濟參與發展。餘漸當時是市政協委員,政協有關領導提議讓他來做這件事。

  自古以來,安慶就是商貿重鎮。一是地理位置,二是有長江水道的優勢。可是長江太慢了,要不斷髮展,搞一個適於商貿發展的生存環境。市領導開始研究餘漸富。有一年春節,市裏一位祕書長說書記要請餘漸富吃飯,並且是作爲一項政治任務完成的。

  正月初七,在當時安慶最豪華的一家酒店他和市領導見了面。講到餘漸富在合肥開發區搞的一個項目,也講到了這些年他爲大市場的鼓與呼,這頓飯差點吃成了“憶苦飯”。也正是這頓飯,成就了中央統戰部批准的光彩的重點項目。後來有關領導這樣評價餘漸富:這個人不是小買賣人,眼光不淺!

  人是要有眼光的,人生的機緣說白了就是機會和緣分。投資者要有打水漂的心理準備,越是這樣的思維就越有成功的可能。因爲,高智商的人會比投資人還在意成功,投資其實是在投人。不要讓人期望太高,否則落差也會太大。一個偶然的機會,聽餘漸富談論投資時如是說。

  現在的餘漸富不差錢,但是項目和團隊建設仍是一個長遠的工作。在日本箱根,他全神貫注地觀察一個酒店看戶外精心修剪樹枝的工人。在德國,他瞧見人家把造房子當成造機器那樣工作萬分感慨:這就是精益求精,自強、自立和自尊啊。一個企業、一個人都是要有一點精神的,他看懂了。看懂了的他總要給自己出題目。

  企業就怕內耗,目標不一致,所以,在南翔集團,有事都放在桌面上,形成共識,一塊兒往前奔。發展比創業更難,同甘比共苦麻煩。

  因此,開會時他不談成績,只談問題。過年的話少說,研究一下矛盾和問題在哪裏。他是逆反思維,做過的事情總會找到一堆缺陷。過去,真的能過去嗎?而在他那裏過不去的東西,又形成了對以後的要求。

  人有職業敏感是對自己人格的尊重,是負責任的態度。這也是要面子,因爲忘我是口碑,人品也是口碑,都說你好和都說你差,結果大相徑庭。

  做點事挺好玩的,年紀大了會回味。有人問餘漸富:老了你會到哪兒?拉斯維加斯還是家鄉?當然是老家。一個人坐在這塊沃土上,抽着煙,想一想小時候跟誰在這兒打過架……

  做人不易,做男人就更難。男人的壓力比女人大。君不見最好的廚師是男人,最好的婦科醫生都是男性嗎。女人比穿着,男人比面子,因爲男人是個什麼比穿什麼更重要。男人壓力大需要放鬆,但是也要張馳有度,所以男人不僅要自強,還要自尊,要有品位。

  管理自己,是男人的又一门学问。

  有人埋怨,南翔大了,餘總的架子也大了,很難見面。其實並非如此。餘漸富出身農民,與生俱來沒有架子。他將全身心都投入到事業的發展,就連休息一下,解解乏的時間都十分難得。

  我们是谁?我们从哪里来?要到哪里去?

  “在安慶這個地方,人們還知道你是誰。換個地方,你可能誰都不是。”餘漸富頭腦清醒。所以,遇見困難,他總是回到家鄉,也所以,他至今仍開着一輛普通的車。他覺得車只是一個代步工具,再好的也不如有個把握方向盤的好司機。

  他在锻造自己的诚实、修养和品格。

  他說:“競爭有意思!”語不驚人,卻透露出對商場如戰場的深刻體會。

  三十多歲時,餘漸富經常失眠,失眠得讓人頭昏。於是他就看書,看了幾個小時就不昏了。歪打正着,這讓他養成了晚上讀書的習慣。他在長江商學院的論文答辯,竟然贏得了老師的熱烈掌聲。他說,做企業家不易,真正的企業家要有政治家的智慧,軍事家的魄力,科學家的思維,外交家的風度。

  言外之意,他自己還不能算是個真正的企業家,還得繼續努力。

  改革开放,国家第一批个体户

  记 者:所以您是一位擅長思考和主動改變的人,接下來遇到了人生中一次很大的機遇。

  餘漸富:我們那個地方是丘陵地帶,有時候要到山林弄木頭,但是木頭管制的,是不能販賣的,我們就要去協調。在這個過程中發現外地人以買柴火的名義或以計劃的名義可以賺很多錢。比如說在山裏面用來燒的雜木,不好的木頭,拉到礦區牧區做傢俱。於是我們也來做這個,發現倒買倒賣比當隊長要強得多,可以賺錢。一年倒下來頂上當隊長好多年呢。

  那個時候,朦朦朧朧地聽說要改革開放了,允許私人開商店。這是個特大新聞,特別是在農村。

  78年我就不當隊長了,去搞了所謂的投機倒把。79年允許搞個體,大家籌劃搞一個冰棒廠。原來冰棒廠是4個人合資,第一年就虧了幾百塊。那個時候虧幾百塊挺嚇人的,於是就走了一個。我們重新進行調整,第二年仍然虧損,主要原因是主要的股東都不參與生產。我當時是廠長。第三年下來又少了一個股東,這就很麻煩了。剩下的股東也在愁,虧了一千多了。後來我到各個冰棒廠參觀學習,看看人家是怎麼做的,這期間管理上又重新調整。第三年在我手裏管的時候終於反虧爲盈。我記得還賺了一千多塊錢,也就是說第三年賺了兩千多塊錢。接着第四年,把本金都賺回來了。

  我們農忙的時候參加生產,平時還有商店,小賣部,幾個小攤子綜合經營。人無我有,人有我長,這就是差異化。競爭不能是正面的競爭。我們那個時候就搞多元化了,摸着石頭過河,沒有前人的經驗參照,只有在原始積累過程中小本買賣。過去開商店是困難重重,什麼都是專賣。計劃經濟的時候就是這樣。

  以前我還有一個錄像廳,可後來錄像也氾濫成災了。但我那個時候是“片子大王”,錄像片是非常多的,還經常到外面搞一些錄像片,所以也還不錯。

  85年,我的商店從零售發展到批發。那時候搞批發非常難,我們就大量地零售,有關部門來管的時候罰你也行不罰你也行。有時候也被罰,當地供銷社看着眼紅,就打報告。

  到年底的時候允許批發了,但是批發範圍仍有限定。當時我的弟弟妹妹都參與到放錄像和商店裏來了。86年以後量開始大了,87年覆蓋的範圍就非常大了。在88年89年的時候我們的稅費達到了8萬多。89年的時候我就感覺壓力大,個體戶沒那麼規範。我有段時間很恐慌,再加上市場太小空間不大。

  90年代,股份制,南翔的诞生与发展

  记  者:90年代又是一個變革的時期,這個階段您又遇到什麼樣的挑戰和機遇?

  餘漸富:91年我就開始搞承包了,批發部我還做着,可是私營企業氣候不對,後來稍好一點。

  我現在講南翔是創業30年,其實南翔是93年成立的,但是這個公司的前身已經積累了十幾年,所以說是創業30年。

  我是93年的3月份開始籌劃籌建這個公司,6月份左右申請註冊,完成於93年的9月9號,註冊資金是108萬。在安慶這幾年,一是通過合資,二是通過承包,市場網絡建立起來了,公司成立以後更加如魚得水。爲什麼公司名字叫做南翔?因爲鄧小平南巡講話以後,我們要借這個東風,展翅飛翔幹一番事業。

  思想有多远,余渐富就能走多远

  记  者:在經營公司的過程中,您的觀念都有哪些變化?

  餘漸富:我們後來的積累速度就快多了。這個過程中有幾個關鍵點,特別是93年,價值觀念財富觀念都發生了一系列變化。比如我們在成立這個公司的時候家族企業的概念就不存在。公司是一個什麼概念?是一個社會化的概念,公司成立起來以後就不是家庭過日子的問題了。

  早年間,我們需要把衣服穿好,把飯吃好,是基本的生活要求。當時沒想到要當個企業家,在地方上做一個集團公司。想都不敢想,哪能這樣想呢?聽到南巡講話之後,目標出現了,內心開始有一個模糊的雛形了。

  人到了哪一步,就得想哪一步的事情。思維模式隨着財富的積累,市場的接觸面的不斷擴大也在發生變化,不是一開始就有偉大的想法,遠大的目標。那是不可能的,因爲大環境不允許,你不可能想到,想到了也做不到。

  公司成立以後,我就不斷地研究,學習很多東西。我喜歡看書,特別是關於企業的書。我變化最大的是成立公司以後,因爲這個時候期望值不一樣,目標不一樣,有衝勁有目標。家裏人統統不留。因爲那時候開始規範了,公司有很多部門,面對的是客戶。後來你要面對的是大公司,面對的是廠家,所以就必須對家人有一個清醒的認識,看看他們是不是都具備在這個公司工作的條件。

  记  者:這就會帶來現在困擾很多民營企業家的家族企業問題,您是怎麼解決這一問題的呢?

  餘漸富:家族的弊端多,家族的優勢也大。家族式的東西不是壞東西,它實際上是一個向心力和凝聚力集合,打仗父子兵嘛。但是我們家族可能不具備這些條件。華人世界和西方的很多家族企業做得大的很多,因爲他們有家族基本人才的條件。我們公司不具備這個條件,所以南翔從一開始就堅決不搞家族企業。

  记  者:企業家的文化影響企業文化,文化是一個積累的過程,您是怎麼做的?

  餘漸富:搞企業不只是一個簡單的人力資源的積累,財富的積累,還有管理模式的積累,特別是企業文化的積累,架構的積累等等。

  這方面我還是儘量努力去做,不斷地出席社會活動,去學習,像一些募捐儀式或者有關組織的活動都參加。至於我去幹什麼,倒不是混熱鬧要面子要什麼社會地位。這些活動集聚了一批有識之士,我不斷的去交流溝通,不斷地積累學習。記得有一年安大搞了一個培訓班,我第一個去報名,一年半的培訓,最後我還當了班長,不斷地跟老師學習,向同學學習。我也經常參加培訓,社會主義學院,EMBA等等我都去,不斷地積累和學習。

  人有兩個袋,一個口袋一個腦袋,口袋裏的財富是有限的,腦袋裏的財富是無限的,真正的財富其實是在腦袋裏。

  口袋的積累是重要,但是腦袋的積累更重要。它是一個綜合積累過程。我們公司一起手就開始研究怎麼來制衡。我有一個理念,一個企業也好,事業單位也好,家庭也好,或者大城市也好,秩序比什麼都要重要。搞什麼都需要秩序,如果沒有秩序,事情就很麻煩。秩序就是遊戲規則。

  我記得小時候家裏買不起象棋,我就跟別的小孩玩老虎棋,在地上畫一個棋盤。就連下老虎棋都要在地上畫線,搞企業會沒有規則?規則十分重要,規則是一切事情中最首要的一個問題,沒有規矩不成方圓,秩序就是依靠規則來保障的。

  记 者:規則重要,制定規則更重要。那麼您是如何制定規則的呢?

  餘漸富:規則的打造是一大學問,規則是人定的,要人去執行,大家去遵守,但是在制定的過程中,是某個人來定,還是大家來定?毫不疑問,是大家共同制定。

  所以在企业制定规则的时候一定要科学。

  科學在哪裏呢?就是民主,管理者和被管理者互相描述,一起推敲,一定要人性化,一定要以人爲本。規則一定要行得通,不能制定了一個規則之後行不通,或者這個規則是給某些人定的,那就成問題了。在規則面前人人平等,老闆首先就要起模範作用,遵守這個規則,千萬不能破壞規則。

  做決定的時候,千萬不能拍腦袋,千萬不能以老闆的身份來決定一切。你定了之後有時會行不通,所以企業有規模的時候不能像對待個體戶小攤子那樣管理它。小攤子可以拍腦袋,但是企業大了不可以,你必須要有一個團隊一個組織架構,有一套系統。所以我想,制定規則要科學要人性化,要適用,並且對於每個人來說都是實用的。執行這個規則的時候要不折不扣,誰違反了,一點餘地都沒有,處罰獎勵都是有量化規定的,非常殘酷。

  所以,我們企業每一個高管的桌子上都有一個牌子,上面有四句話:第一句話是“你的權利是領導團隊科學打造規則”。什麼叫科學?就是要人性化,能行得通,大家做得到。第二句話是“你的權力是帶領團隊嚴格執行規則”。第三句話是“你的權利必須在規則中量化”。其實也就是權利量化。第四句話是“你的權利不能凌駕規則之上”。也就是說你沒有規則以外的無限的權利。

  規則架構再好,在整個的經營過程中也不會包羅萬象。我們有自己的補救措施,針對階段性的突如其來的情況,以會議紀要來作爲一種臨時措施,這實際上也是一種規則。

  如果彈性的事情經常性發生,那就要研究了制度創新,將其融入到日常的規章制度中去。企業規章制度爲什麼越來越完善越來越多,就是這個原因。因爲你經營範圍越來越大,延續產品越來越多,所以就要管理創新,經常創新並且不斷創新。

  我們的規則細化到工作流程,批報流程、人事流程、財務流程等,但是我們也經常有遇到困惑的地方,有些專家教授在企業文化的塑造過程中給我們一些指導性的方向。不同行業地區商業模式,可能有不同的說法。也有人認爲規則不是一個主要的方面,主要的方面是人性化,怎麼樣凝聚人心,怎麼樣打造一個最好的企業。

  但是在我看來,規則是最重要的,秩序完全靠人爲的自覺很難令人滿意。就算規則完善,你想要達到一個非常好的衡量標準都很難,更何況無章可循。就企業文化而言,不同地區、行業,不同的人才機構,都有不同的文化。管理模式更是這樣,不同的企業要找到一個同樣的管理模式是不可能的,就像人都有不同的面孔,你不可能找到所有的人都有一樣的面孔一樣的思維模式和行爲方式。企業也是這個道理,你不可能有一個標杆,有同一個模式讓大家去照搬照抄。

  權利量化用什麼來監督呢?90年代初期南翔集團有一個督察小組,算是最高權力機構。它完全按照流程來監督。我們從90年代初期到今天,不知罰了多少人,但是規範了很多。因爲社會普遍都靠關係,但是在我們這裏很難。我們完全靠自身的能力來體現,搞懂企業和企業文化,這樣才能少犯錯誤。

  企業文化要靠積澱,靠適應,靠明白,靠培訓。我們現在每個週末都培訓,常年不間斷地培訓。現在不錯了,督察機構要找一個要處理的人都不容易。所以企業文化不能喊口號。文化是靠意識形態和許許多多的行爲規範來沉積下來的。

  我這些年,是既操心又灑脫。在經營戰略上,我是很操心的。做大不做大我很操心,怎麼做我倒是操心很少。任何一件事肯定就是三個方面:一是做不做?二是做多大?三是怎麼做?我更多是把心思放在做不做上。搞明白以後就決策了,做多大根據預算、預期、前景、盈利目標等來決定。怎麼做就不是你的事兒了,是他們的事情。

  灑脫在哪裏呢,我可以把手頭上的事情處理一下,周遊列國一兩年回來。既便如此,南翔集團都不會有太大變故。但是在開拓這一塊兒,至少在做不做、做多大這一塊兒,我要稍微關心一下。怎麼做這一塊兒,日常經營這一塊兒,一點問題都沒有,這是南翔集團這些年積累的結果。

  记 者:除了企業文化和規則,您認爲還有哪些因素是對企業發展很重要的?

  餘漸富:企業在發展過程中,我的個人體會是,除了剛剛講的積累過程之外,更重要的是戰略目標。

  什麼叫戰略目標?就是主業,要明確主業是什麼。有時候我們處在做不做,做多大過程中,但是一旦戰略顯現出來的時候,就要考慮適不適應,該不該還做以前那些事情,做這些合不合算。比如說,我們在97年一個階段當中,主業是貿易批發,我們現在這個過程中是有一個貿易批發基地,搞市場建設。

  這樣就從中冒出來一個戰略,比我們原來的週期戰略可能要強得多。這個戰略也延續了好長時間。分析消費習慣,消費能力,在這個過程中進行戰略的轉換比什麼都重要。在轉換的過程中,又發現新的戰略,同時還要衡量它的生命週期。

  這裏面有個加減乘除的概念,初期是需要做加法的。舉個例子,我們公司成立之初以商品批發爲主,積累還是比較偏慢的。大量的商品需要調撥與運輸,要拉進和推出,一年需要好多運輸費。後來我們經過分析和籌劃,決定自己辦個車隊,搞運輸公司。只要在外面找到貨源就是盈利。過去來人了就得招待,一年要花很多的招待費,後來經過籌劃,我們自己又建了一個飯店。自己吃自己的飯不會虧,外人來吃飯我們還能賺錢。那個時候必須做加法,目的是爲了加快積累。還有廣告代理,找廣告公司代理,大多都在忽悠,把廣告費忽悠過去了,結果做出來的效果廠家很不滿意,我們錢也花掉了。最後我們經過籌劃自己也辦廣告公司,我們又延伸了一個產業。這就是做加法。

  97年後,新的主業目標誕生了,我們就開始做減法。一些小的分支公司成爲一種累贅,儘管還賺錢,可是太少了,管理也太複雜,就需要減去它。98年,主業凸顯以後,企業內部機制發生變化,人才結構也開始發生變化。這時我們開始研究決定企業內部改制。一些小的企業對於我來說就是一種壓力,期望值不夠,對於當時我們的部門負責人來說又爲難得很。於是我們採取了買一半送一半的辦法,條件是三年內不能變賣資產,不能解僱員工。我們就這樣把原來的那些小的公司進行改制,有的還做得很好。

  之後,我們又重新考慮主業這一塊,輕裝上陣。新的主業又開始延伸。

  但這個加法跟以前資本積累的加法不一樣,它是一個主業的疊加。所以企業的戰略需要不斷地去研究它。我認爲,資本可以多元化,但是你經營的主業在儘可能的情況下,不要搞多元化。有些相關聯的可能不得不考慮一下。如果行業跨很大,我認爲是有問題的。但多元化有的也做得很好,做法是不一樣的。

  在企業不斷壯大和發展的過程中,戰略眼光要長遠。像我們現在做的企業戰略規劃一般都到10年以上。10年以內應該幹什麼,南翔集團是非常清楚的。20年內應該做什麼,我們也有一個雛形。所以,企業在發展過程中有一個漫長的過程。要與時俱進,還要與史俱進。時間、空間、現實情況,都要考慮清楚。

  改革開放初期,我們搞私營企業的時候,不可能有一個這種中長期概念,那時候對投機行爲極其敏感,短期行爲也非常敏感。哪裏可以賺到錢,就衝向哪裏。但企業做大後絕對不是這樣的。要經得起誘惑,規模性企業必須經得起誘惑。千萬不能時不時地有盲目的投資衝動。

  我们这几十年是经得起风浪的。

  记  者:企業是社會的組成部分,企業越是做大,它的社會性就越強,就要考慮到社會責任,您對此是否也深有感觸?

  餘漸富:我們也考慮了很多社會責任。做點公益事業捐點錢做點善事。其實這個只能說是社會責任的一部分。真正的社會責任更包括,企業內部勞動者和經營者的關係要處理好負起責任。怎麼樣處理好這三者關係,怎樣善待員工,這些都需要非常理性地對待,要有個正確的心態。你一面投資,一面污染;一面投資,一面偷稅;一面投資,一面假冒僞劣,談何責任?

  企業真正的社會責任是要依法經營,對內對外這個是頭等大事。但某個階段性的,你爲了面子或者其他因素也做了一些公益事業,但同時你又非法經營,這問題就大了。因爲它有很多的關聯影響。銀行、有關的供應商、員工都要受到牽連,留下很多後遺症,這太可怕了。企業要健康發展依法經營,然後再承擔各種責任,對企業產品各個方面,一定要對社會負責,對老百姓負責。

  一個良好的規範的健康的企業本身就承擔着社會責任。非常自律的企業是優秀的企業,企業在良性健康的發展過程中,每天都在做善事,因爲你吸納了大量的人員就業,不斷地向國家納稅,對社會其他方面的發展都有所拉動,這是最大的責任,也是真正的社會責任。

  记   者:您認爲企業發展中的壓力來自於哪些方面?

  餘漸富:規模性企業有一個最大的壓力就是它付出的成本非常高。規範一個企業要付出很高的成本,因爲還考慮到存在一個相對不公平競爭的因素。另外員工積累的壓力更大。

  企業在培訓員工時花了很大的代價,好不容易纔有一些優秀的員工。可是有些員工會跳槽,跳槽後的工資並不一定比我們高。我非常納悶,後來找到答案。發現有些企業人爲因素很重要,只要關係跟老闆搞好就行了,在我們公司這點就行不通。我們這裏有量化的標準來衡量你的能力,在這個過程中就會有很大的壓力。另外我們的督察部門十分厲害。制度是陽光的,只要稍微有些貓膩,馬上就會被發現。我們的制度規定是非常嚴格的。企業在發展過程中,規範誠信要付出很大代價。儘管這樣,我們也要咬緊牙關,絕不放鬆。社會在不斷進步,儘管我們走在前面,但成本要大得多。我想這也是貢獻。

  比如說,房地產很熱的時候,有很多公司到安慶來搞分支機構,跟我們相關聯的產業,招人的時候只要是南翔的員工,不需要面試,直接來上班,現在又有很多企業的老總是從南翔集團走出去的,是從普通工人培養起來的,這就是品牌的號召力。

  真正的CEO,我認爲是創造企業生產經理的人。我們一直在不斷地研究,不斷地創新,不斷地在完善。

  畅游商海,感悟人生,在变化中顺应变化

  记 者:南翔集團已經是一個非常大的集團,時間是企業家最寶貴的資源,您現在如何安排自己的時間?

  餘漸富:從明年開始,到2012年底,我的目標就是所有權跟經營權徹底分開。但是股東的事我還是要管,因爲有很多方案籌劃決策要報上去備案,股東同意不同意,股東大會是要通過的。做多大是股東大會要管的事,你參與一下,後面就沒有你的事兒了,管得很少了。但在健康的情況下,55歲應該還算一個黃金年齡的末期,現在人平均壽命還是很長的。現在有許多人五十多歲纔開始創業。我55歲再從頭開始,當學生學習一些資本家的經驗,這就是我的籌劃。

  我覺得中國的企業家並不多,企業家要有軍事家的魄力,科學家的思維,有外交家的風度,還要有政治家的謀略,集衆家之和才能稱得上企業家。事實上我覺得自己不算企業家,因爲我達不到這樣的一個標準。但人生三十年河東,三十年河西,我的企業經歷了三十年還很健康。

  我對未來的籌劃也是很清楚的,包括交給下一撥的人繼任的戰略方向,中長期的規劃,讓他們幹起來也輕鬆一點。至少他們在十年內有幹不完的事兒,空間是很大的。二十年內都沒有問題。無非是個升級的問題,現在市場都是在不斷升級。現在有很多優秀的大企業,在一個行業當中或者在一個地域處於一個領跑地位,它不斷地創新,不斷地努力,不斷地跑在前面,所以它的戰略空間就非常大了。就好比許多人一起參加馬拉松比賽,後面的人追你,前面的人擋着你,只有跑在最前面,發展的空間才最大。所以一個企業要在一個行業或地域中充當一個領跑者,這樣發展的空間就大了。

  有很多事情不要爭議,在經營企業的過程中沒有是非,沒有講哪個模式是對的,哪個不對。搞成了,模式就是對的。再好的模式搞不成也沒有用。道理非常簡單。

  第二在投資這一塊兒是需要研究的,空間比較大。以後我在這方面會關注更多,接力棒一交。我也在籌劃一些其它事情。

  记 者:資本家和企業家的區別在哪裏?如何成爲優秀的企業家和資本家?

  餘漸富:資本家非常直接,就是拿錢賺錢,企業家就是拿錢通過各種資源轉變爲商品再交易,需要經歷一個很大的流程。企業家對於整個結構系統需要清清楚楚明明白白。我就有這種本事。我只看三個數字,

  一是應收賬款,應收賬款就是一把斧頭,長期收不回來砍你的有形資產,錢收不回來,就成爲呆賬,壞賬了。

  二是應付賬款,就是長期欠錢不還,這也是一把斧頭,砍你的無形資產。信譽信用,信譽就是口碑,是品牌效應。信用是實的東西,都是企業的無形資產。都沒有了談什麼無形資產。我們企業從來不欠賬,無形資產非常好。難的不是銀行不給貸款,難的是那個過程,如何整合,籌劃,談判。

  三是看庫存商品結構。任何一個行業都有庫存商品結構,如房地產的房子賣不出去也是庫存。有的商品是階段性的,有的庫存商品結構會導致你賬上有帳下無。賬上看得很好,價值都在,賬下一看,什麼都沒有。

  盈利模式有時需要三年五年才能實現,任何一個企業也都是三個大塊的成本結構。

  第一,稅收即稅務籌劃是最大的成本結構。一個規範的企業是不能偷稅漏稅的。因爲稅種比較多,所以企業一定要研究稅收。多繳稅的一個原因是,項目的前期籌劃不合理,導致多繳稅。我要求我們的財務部門有準確的財務覈算,科學的財務分析,嚴格的財務監察。第二,財務費用籌劃。主要只銀行利息。資金週轉的效率越高資金的成本越低,越慢則費用越高。第三,企業自身的經營管理費用。

  很多企業忽略了前面兩塊。大企業賺錢容易管理難,小企業管理容易賺錢難。管理系統如果出了問題,再好的資本你也沒辦法擴張,擴張後系統跟不上,人才結構跟不上。

  現在我有一個體會,在經營上跟唸書多少是沒有關係的,但是管理必須要讀書,管理是一個系統。戰略管理也好,流程管理也好,這些都必須要讀書。所以我一直不斷地在學習,去拜師,去研究,去感悟。所以腦袋的積累比什麼都重要,否則企業做不大做不長。許多企業發展得好是必然的,因爲它的管理系統好。

  我們的高管開會都是在分析案例總結經驗,企業其實就是個學校。我這兩年在上學的體會就是很多理論是實踐中過來的。我發現我們企業很多年前的模式就是今天在學的模式,其實我們的模式很超前了。

  记   者:您的人生經歷非常精彩甚至傳奇,是否有些生活感悟總結?

  餘漸富:人生就像一臺戲。我的父親在我小時候經常講:“養兒勝過我,要田做什麼?養兒不如我,要錢做什麼?”君子愛財取之有道,富貴不能淫。做人每天都要照鏡子,每天對着鏡子問問你是誰,你在公共汽車上你是乘客,你在大街上你是市民,你在商店裏你是顧客,所有人的人格都是平等的。人生的財富權力再大也都是一個支配而已,要良性、理性地支配,不能瞎支配。也許你在人生中操勞付出得很多,但你最後滿足的卻是你的支配欲。生不帶來,死不帶去。

  人生的許多變化跟年齡有關係,三十而立,四十不惑,五十知天命,六十耳順。論證十分精闢。人生是有個變化過程的,這些都過程中的變化,在價值觀,生活觀等很多方面都發生了變化。三十而立就是說人到三十歲的時候就要立業了,要獨立要有作爲要有想法。四十而不惑就是說人到四十了千萬不能犯迷糊,說這句話就是要讓你清楚這一點。五十知天命,就有更多的人情世故都明白了,也就是說還能活多久,人生的大半都過去了,就得感悟人生。六十耳順,年輕時候不能接受的話到了六十歲就什麼都能包容了。人的一生很多變化有些與年齡沒有直接關係,但人生更多的變化是與年齡是有關係的。所以最大的變化是價值觀,至少知道人的一生該做什麼不該做什麼。

  他们眼中的渐富与南翔

  新奥集团董事局主席  王玉锁:

  南翔集團是中國最早期的民營企業之一,經過30年的艱苦創業,在業內的口碑得到大家的一致認同,特別是在商業地產方面更是中國民營企業的鼻祖。祝賀南翔集團取得更加輝煌的成就。

  新希望(12.08,-0.16,-1.31%)集團董事長  刘永好:

  30年來,南翔集團在餘漸富先生的領導下一步步走向成功,做了很多的事情,取得了相當的業績……希望南翔集團越做越好,越來越辦出特色,也祝餘漸富先生身體健康。

  德力西集团董事局主席  胡成中:

  漸富是我的老朋友,也是我的合作伙伴,南翔集團走過了30年的路程,取得了輝煌的業績,的確不容易。我相信南翔集團在今後的30年當中在漸富的帶領下,業績會做得更好。

  海航集团董事长 陈峰:

  改革開放30年是造就了中華民族偉大復興的時代,在這個時代涌現出了許多優秀的民營企業和優秀的民營企業家,餘漸富先生創建的南翔集團就是一個優秀的民營企業典範。

  我衷心地祝願餘漸富先生和他的南翔集團伴隨着時代的發展,不斷取得新的輝煌,承擔起社會責任。

  巨人投资集团董事长  史玉柱:

  30年屹立不倒,說明老餘的戰略是非常成功的,我非常地敬佩。希望南翔集團更上一層樓。

  百步亭集团董事长  茅永红:

  中國民營企業能夠30年長足地發展過來確實不簡單。我和餘總是好朋友,也深知他的不易。沒有餘總,南翔集團是不可能有今天的。

  德龙控股有限公司董事局主席   丁立国:

  餘漸富先生和他領導的南翔集團走過了漫長的30年,這30年不僅是南翔集團的發展史,也見證了中國民營企業的發展歷程。衷心祝願南翔集團更長久,更有生機。

  万通集团董事局主席 冯仑:

  南翔集團30年,紀錄了中國民營企業創業的艱辛和取得的成就。祝賀南翔集團生日快樂,也祝賀餘總百尺竿頭,更進一步。

  力帆实业(集团)股份有限公司董事长 

  尹明善:

  餘者,我也。餘漸富,幫人富。相信南翔集團會成爲先富幫後富的民營企業楷模。

  开拓投资基金创始人  虞锋:

  一個企業能夠做到30年長青屹立是非常不容易的,它與改革開放30週年相吻合,也祝賀這個企業發展越來越好。

  北京恒基伟业投资发展有限公司董事长  张征宇:

  我代表恆基偉業向南翔集團的全體員工及餘漸富董事長表示熱烈的祝賀,祝南翔集團未來發展更加蓬勃興旺。

  鼎天资产管理有限公司董事长  王兵:

  南翔集團在老餘的領導下30年勵精圖治,取得了這麼大的成就,我們表示衷心的祝賀。

  复星集团董事长 郭广昌:

  在南翔集團30年之際,我作爲餘總的朋友,祝賀南翔集團在未來的30年發展更加出色,在30年的基礎之上有更快、更好、更遠的發展。

  科瑞集团董事长  郑跃文:

  祝賀南翔集團創業30週年,也祝南翔集團在未來發展的日子裏,事業發展,生意興隆。

  上海奔腾企业集团董事长  刘建国:

  祝賀南翔集團30年的豐功大慶,也祝願老餘帶的團隊使南翔越來越好。

  联想控股有限公司总裁  柳传志:

  希望南翔集团越办越好!

來源:遠東經濟畫報
新聞出處:http://finance.sina.com.cn/leadership/mroll/20091106/16466934294.shtml